Простые правила для увеличения выручки в В2В с теми же сотрудниками и расходами на продвижение
Всего 20 минут на чтение и у вас готова понятная и полная система продаж в вашем бизнесе. С учётом его особенностей, планов развития и с применением неочевидных бизнес-хаков!
Впервые я опубликовал эти рекомендации для руководителей и владельцев бизнесов в своём телеграм-канале, а затем отредактировал и сделал в виде закрытой статьи “для узкого круга”.

Сейчас перед вами расширенный вариант статьи, который дополнительно структурирован под мгновенное практическое использование.
Но прежде чем вы прочитаете эту уверен очень полезную для ваших продаж статью, которая к тому же сэкономит вам несколько десятков (а может и сотен) тысяч рублей только на консультациях экспертов, позволю сказать два слова о себе.

Почему собственно моему опыту можно доверять?

  • Меня зовут Алексей Горбач. В бизнесе я больше 30 лет в роли собственника, CEO или топ менеджера.
  • Строил B2B компании с нуля, работал с продуктами питания и оборудованием, с оптовой торговлей и производственными услугами.
  • Внедрял новые финансовые инструменты и методы продаж, строил маркетинговые службы, оптимизировал склады, выводил на рынок новые бренды, создавал дилерские сети.
  • Строил бизнесы в одиночку и в команде, поэтому мне знакома разная корпоративная культура.
  • Некоторые из проектов не взлетали, но я получал хороший опыт. А некоторые компании входили в тройку лидеров своих сегментов рынка в РФ, достигая оборотов от 1,45 до 1,78 млрд. рублей (в команде - до 6,0 млрд.рублей) и сотен сотрудников в штате.
  • Несколько лет назад отошёл от операционного бизнеса, но продолжаю помогать другим делать бизнес системным, устойчивым к рискам, прибыльным и растущим.
  • Ну и добавлю, что вырастил двоих детей. Вполне состоявшихся и правильных по жизни. Плюс - уже дважды дед!
Алексеё Горбач
И кстати, до бизнеса более 10 лет занимался тем, что сейчас называют дронами и AI
Две первопричины проблем в продажах
Если начать перечислять все те пробоины в корпусе судна под названием "Бизнес", через которые поступает не дополнительная выручка, а масса проблем, то тут не одна статья выйдет с перечислением через запятую.

Если сузить задачу до пробоин в службе продаж, то и тут опытный руководитель многое чего припомнит, что ведёт к потере клиентов, выручки, прибыли.

Вот, к примеру, малая их часть, которая относится непосредственно к менеджерам (консультантам, продавцам):
  • перехват друг у друга клиентов,
  • борьба за доступ к дефициту,
  • сбрасывание "не перспективных" клиентов на новичков или в пустоту,
  • продажа только интересных лично менеджеру продуктов,
  • не предоставление полной информации в CRM,
  • не передача клиента в другое подразделение,
  • кормёжка со свежих лидов,
  • готовность с порога дать максимальную скидку для клиента,
  • отсутствие глубины проработки клиентов,
  • отсутствие активности (нужной для поддержания лояльности клиента),
  • попытка установления "прав собственности" на клиента
И это я ещё не касался скриптов, переписки, взаимодействия с другими службами предприятия и так далее.

А кроме сейлзов в продажах задействуются и другие специалисты. К примеру, РОПы, продакты и бренд-менеджеры, агенты и оценщики, конструкторы и секретари.......

Откуда же растут ноги косяков и потерь денег?

На самом деле, это не только следствие неправильной мотивации и неправильной подготовки сейлза, не только пробелы оперативного управления и контроля в продажах.

По моему опыту, исходно две главные мины под продажами закладываются из-за не продуманности и не выстроенности самой работы в продажах.

И даже простое упорядочивание, структурирование, нормирование в работе службы продаж даёт рост в десятки процентов при неизменном числе сотрудников и постоянной части ФОТ.
Итак, причина первая - в службе продаж обычно формально построена ее структура.
А ведь именно структура службы должна ясно отвечать на вопрос "как мы работаем с разными клиентами" и сама структура должна не позволять терять клиентов. Как говорится, по умолчанию.

Наличие правильной структуры тянет за собой чёткое разделение обязанностей и ответственности конкретных сотрудников.

И важное свойство! Чёткая структура продаж приводит к узкой специализации менеджера. А это повышает защищенность компании от чей-то недобросовестности.

Сотрудника легче заменить (подменить), лиды поступают равномернее и справедливее (не своё не схватишь), общий объем доступной информации у каждого конкретного сотрудника меньше.

По-моему это не плохо!

Перечислю нескольких базовых правил для построения эффективной структуры службы продаж. Причём перечислю именно в том порядке, который нужен, чтобы шаг за шагом прописать в конкретном бизнесе эту структуру.

Читайте и сразу примеряйте к своему бизнесу.
Выделяется отдельно группа, которая работает с тендерами. (конечно, если такая работа ведётся или планируется)
Выделяется Тендерная группа. Выделяется потому, что в неё набираются не продавцы и не специалисты в продукте, а люди понимающие механику тендерных процедур и документооборота.

Это снимает нагрузку с тех, кто может работать с клиентами в живую, но сохраняет для них возможность заработать на тендере. Об этом дальше напишу.

Если тендеры стоят в ваших планах, рисуйте квадратик на схеме.
Выделяются группы (отделы), работающие с разными типами клиентов (узкими ЦА)
Выделяются группы (отделы), работающие с разными типами клиентов (узкими ЦА). Выделяются из-за того, что для работы с разным типажом клиента, требуются разные по качествам сейлзы.

Например, если у вас арендная компания, то можно выделить:
  • "розничных" клиентов, которые прибегают от случая к случаю, всегда неожиданно, и берут оборудование в аренду из наличия, всегда срочно и почти в любом состоянии). С ними обычно лучше работает шустрый манагер с простым языком, но убедительный в эмоциях)))
  • "партнёров", которые пересдают оборудование в аренду уже своим клиентам. С этими лучше работает менеджер "чиновник". В меру строгий, достаточно пунктуальный, умеющий надавить.
  • "ВиПы", то есть крупные клиенты с большими портфелями заказов на долгий период. И тут потребуются продажники, которые умеют работать планомерно, методично и в долгую, умеют структурировать сделки, способны хорошо понимать специфику бизнесов своей группы клиентов.
Важно! Альтернативой выстраиванию продаж по типам клиентов, обычно является продуктовая структура продаж.

Например, один отдел специализируется на поставке зерновых культур, другой на бобовых, третий на масленичных и т.д. (Это из одного проекта связанного с растениеводством :))

Распространённый, но по моему опыту, не самый эффективный вариант работы.

Во всех бизнесах, где доводилось поработать, перестройка продуктовой структуры на клиентскую давало прирост продаж без найма дополнительных сотрудников и без дополнительных затрат на рекламу.

Гораздо эффективнее (дешевле) просто выделить продактов, которые всё знают про свой продукт и конкурентные аналоги. И которые могут подключиться в сложных случаях к переговорам с клиентом любого типа, чтобы помочь "дожать" его. Кем бы клиент ни был.

Кстати, клиентский тип построения идеально подходит и компаниям, которые работают сразу на нескольких узких рынках.

Например, поставляют оборудование или услуги для аэродромов, марин (это не имя), пунктов пропуска транспорта. Всё это узкие ниши, со специфическими клиентскими требованиями. И их надо хорошо понимать, а клиентов - хорошо знать.

Отсюда и специализация менеджеров по клиентам. Кто-то скажет - по рыночным сегментам. И это тоже будет верно.

Если вы выбираете работу со специализацией по типу клиентов, то в вашей схеме появятся квадратики: Партнёры, Ключевые клиенты, Регулярные продажи, Продакты.
Или квадратики по типу ЦА (№1, №2, ...), Продакты
Внутри клиентской структуры определяются сотрудники (группы) нацеленные на работу по географическому признаку
Внутри клиентской структуры определяются сотрудники (группы) нацеленные на работу по географическому признаку.

Это нужно бывает в тех случаях, когда:
  • есть большой разброс часовых поясов, где находятся клиенты и партнёры
  • среди регионов присутствия есть регионы специфические по менталитету, который надо хорошо понимать для эффективной работы
  • сама бизнес-модель требует плотной работы на территории, когда менеджер знает “в лицо” каждого потенциального клиента в округе
То есть сейлз работает в своём часовом поясе, хорошо понимает не только свой тип клиента, но и специфику региона.

Был в одном бизнесе такой опыт, что сотрудник приходил на работу к 6 утра (в Москве), поскольку работал с ДВФО. Ему даже ключ свой выдали от офиса и право снятия его с охраны. Сильно доверяли ).

Знаю также одну крупную компанию федерального уровня, офис которой расположен в нескольких часовых поясах от Москвы, но вся работа компании строится по московскому времени.

Если в конкретном регионе ограничено количество конечных клиентов в принципе, то выходом будет передать региональному менеджеру в работу все типы клиентов.

Проверено, что так эффективнее, хотя и несёт больше рисков для бизнеса.

То есть, по итогам 3-го шага на схеме у вас могут появиться такие квадратики - менеджер по работе в... СЗФО или менеджер по... Ногинскому р-ну Московской области.
Определяются группы со специализацией в активных продажах и в консультировании
И последнее в структурной иерархии, но не в важности при продажах!

Это деление на специалистов по активным продажам и консультантов. Их и подбирать надо по разному, разного психотипа.

Не встречал на своём пути бизнесов, где возможно продавать только активно. Хотя возможно такие в В2В есть. Но в моей B2B практике только бизнесы, которые требовали обоих видов продаж.

  1. Сейлзы на активные продажи исходно - уверенные в себе, устойчивые к отказам экстраверты - коммуникаторы.. Работа в полях трудна, хоть и благодарна.
  2. Консультанты же имеют две главные задачи, которые тоже не просты, но больше требуют терпения, телефонной эмпатии, организованности и умения работать с историей клиентов в CRM.
Первая функция консультантов - работа с входящими лидами, вторая - активация старых клиентов и архивных лидов без покупок. Обе функции обязательно должны быть прописаны в Должностной инструкции и нормированы. Об этом напишу дальше.

Маленький попутный кейс! Написал про набор качеств и вспомнил, как однажды боролся с нежеланием старых работников, плотно задницей сидевших на входящих лидах, выполнять даже минимальные требования по активности.

Аргумент был простой - нормы не реальные, так продать невозможно. Ну и тому подобное.

Решение было такое - сделать параллельный отдел для активных продаж.

Я его посадил в другом здании, так чтобы старички с новенькими не пересекались и не портили их отношение к работе.

Через три месяца новый отдел показал пример и стал выдавать продажи. Те самые - невозможные :). И, кстати, менеджеры первого набора этого отдела все стали звездами продаж или выросли в продактов, в руководителей отделов продаж.

Такой вот бизнес-хак, пользуйтесь!

По итогам 4-го шага, на вашей схеме в тех её местах, где это требует логика бизнеса (принятая бизнес-модель) появляются квадратики менеджеров требуемой специализации - активные продажи, консультант.
Причина вторая - даже хорошая структура не даст полного эффекта, если не будет настроена.
Поэтому теперь о том, что заставляет правильную структуру правильно и эффективно функционировать.

А для этого в службе продаж как минимум должны быть продуманы внутренние процедуры и правила работы менеджеров в сделках.

Которые должны отвечать на вопрос "как сотрудник станет заинтересован в доведении клиента до сделки с максимальным чеком в структурированной системе продаж". При этом, быстро доведён.

Частично на заинтересованность влияют структура мотивации, наборы KPI для разных подразделений, правила постановки планов и так далее. Про всё это регулярно пишу в своём телеграм-канале.

Но чтобы сама структура работала максимально эффективно, должны соблюдаться несколько важных принципов:
Входящий лид - это собственность компании и является наградой
Входящий лид - это собственность компании и является наградой тем профильным сотрудникам, которые выполняют плановые показатели.

Не должно быть так, что нового клиента получает не тот, кто лучше его поймёт и доведёт до продаж, а тот кто лучше общается с собственным колл-центром, секретарём, ресепшн, маркетингом.

Конечно, каждая компания стремится к росту числа входящих лидов, но не для того, чтобы завалить ими существующих менеджеров. У конкретного менеджера должен быть голод на лиды.

А для этого лучший способ - увеличение числа сотрудников на тех направлениях, где лидов стало слишком много.

Что впрямую влияет на структуру продающих подразделений и на количество подготовленного для них персонала.

Стоит сразу проектировать структуру с запасом по направлениям и персоналу.
Для оценки работы сотрудников стоит иметь независимого специалиста
Для оценки работы сотрудников стоит иметь независимого специалиста (группу, в очень крупных структурах).

Который не только прослушивает разговоры, просматривает записи в CRM и деловую переписку на предмет соблюдения стандартов. Но и аккумулирует входящую информацию (жалобы, претензии, предложения) для анализа и разбора полётов.

Да, Руководитель любого продающего подразделения тоже прослушивает и просматривает, но всё-таки его цель немного другая и он внутри процесса. Может быть не объективен в оценках.

Поэтому на общей схеме появляется квадратик - Служба аудита.
Создается документ, который объединяет процедурно и на уровне интереса разные элементы схемы для эффективной работы
В процессе доведения лида до сделки, в ней может принимать участие много специалистов службы продаж. И все должны получить вознаграждение пропорционально своему вкладу в результат.

А для этого должна быть разработана схема этапов стандартной для бизнеса сделки и оценён вес каждого этапа в результате.

Приведу такой упрощённый пример.
  • Входящий лид попадает на консультанта из группы, работающей с СФО (к примеру).
  • Консультант разобрался в его запросе и определил, что лид собирается организовать тендер и хочет предварительно разобраться в рынке. Передал лид для работы в тендерное подразделение.
  • Специалист тендерного подразделения привлёк для переговоров на этапе "обучения лида" продактов, которые к тому же подготовили материалы по рынку для лида.
  • Тендерное подразделение участвует в тендере, готовя документы и участвуя в торгах. Допустим тендер выигран.
  • Для передачи продукции представителю заказчика привлекается сотрудник имеющий подходящую квалификацию из консультантов, например.

И все эти специалисты должны понимать, что их работа будет оплачена. Несмотря на то, что они относятся к разным структурным подразделениям.

В жизни, кстати, ситуации бывают ещё сложнее и в моей практике были стандартные сделки, где число этапов доходило до 11.

Но это уже вопрос предметной работы по выстраиванию процедур и нормативов в конкретном бизнесе.

На структурной схеме новых квадратиков не появляется, но должен обязательно появиться документ, который объединит процедурно и на уровне интереса разные квадратики схемы для эффективной работы.
Определяются нормативы (стандарты) для всех процедур и функций конкретных подразделений, групп, менеджеров
Активность сейлзов в разных подразделениях обязательно нормируется.

Например.

  1. В моих бизнесах норматив на число полноценных контактов сейлза с закреплёнными за ним клиентами всегда был не менее 4-х за квартал. С описанием содержания беседы в CRM. Не выполнил норматив? Клиент передаётся другому сотруднику на усмотрение Руководителя. А это болезненно. Ведь Клиент уже покупал и может снова купить.
  2. Есть и другой норматив активности - для консультантов, работающих с пока ничего не купившими лидами из базы.
  3. Есть и ещё один, но уже у специалистов активных продаж. И так далее.

Если такие нормативы не разработаны, то планировать, управлять и контролировать работу в системе продаж невозможно.

Вот другие примеры нормативов, которые направлены на поддержание высокой эффективности в продажах:
  1. Доступ к дефицитным позициям продуктовой линейки нормируется и зависит от структурной принадлежности и степени выполнения планов
  2. Число закреплённых за специалистом Клиентов и лидов в работе зависит от структурной принадлежности и не может превышать установленных нормативов
Стандарты для конкретного бизнеса должны быть установлены, чтобы избежать неравномерности в нагрузке менеджеров и подразделений, и потери эффективности целиком всей структуры продаж.
Подведу итоги
В статье я постарался показать Принципы системного подхода к построению службы продаж, которые позволяют избежать множества проблем приводящих к потере клиентов, выручки и прибыли.

И если вы ещё этого не сделали, то сделайте прямо сейчас:
  • структуру продаж, подходящую под ваше видение того, с какими типами клиентов, на какой территории и каким образом вы будете выстраивать свои отношения через год-два
  • основные нормативные документы, которые были перечислены в статье
Это здорово продвинет вас в повышении стабильности и эффективности продаж.

Возможно у вас возникли вопросы:
  • А что делать, если у меня пока нет возможности организовать такую сложную структуру?
  • А как мне без потерь перейти от моей сегодняшней структуры, к той что тут описана?
  • А какие ещё нормативы и документы надо разработать для моего конкретного бизнеса?
  • А что они должны содержать и как их связать с мотивацией сотрудников и руководителей?
Ответы на эти и многие другие вопросы из практики B2B бизнеса вы найдете в телеграм канале Строим системный бизнес с Алексеем Горбачом | Практика. Правила. Инструменты роста

В канале пишу только про то, как улучшать все грани бизнеса бизнеса. Про то какие есть точки роста, как их вычислять и использовать.

Только проверенное самим за 30-ти летнюю практику. Никаких мемов, цитат гуру и самолюбования! Ничего лишнего!

Переходите, подписывайтесь, внедряйте!
Made on
Tilda