Выделяется Тендерная группа. Выделяется потому, что в неё набираются не продавцы и не специалисты в продукте, а люди понимающие механику тендерных процедур и документооборота.

Это снимает нагрузку с тех, кто может работать с клиентами в живую, но сохраняет для них возможность заработать на тендере. Об этом дальше напишу.

Если тендеры стоят в ваших планах, рисуйте квадратик на схеме.

Выделяются группы (отделы), работающие с разными типами клиентов (узкими ЦА). Выделяются из-за того, что для работы с разным типажом клиента, требуются разные по качествам сейлзы.

Например, если у вас арендная компания, то можно выделить:

• "розничных" клиентов, которые прибегают от случая к случаю, всегда неожиданно, и берут оборудование в аренду из наличия, всегда срочно и почти в любом состоянии). С ними обычно лучше работает шустрый манагер с простым языком, но убедительный в эмоциях)))
• "партнёров", которые пересдают оборудование в аренду уже своим клиентам. С этими лучше работает менеджер "чиновник". В меру строгий, достаточно пунктуальный, умеющий надавить.
• "ВиПы", то есть крупные клиенты с большими портфелями заказов на долгий период. И тут потребуются продажники, которые умеют работать планомерно, методично и в долгую, умеют структурировать сделки, способны хорошо понимать специфику бизнесов своей группы клиентов.

Важно! Альтернативой выстраиванию продаж по типам клиентов, обычно является продуктовая структура продаж.

Например, один отдел специализируется на поставке зерновых культур, другой на бобовых, третий на масленичных и т.д. (Это из одного проекта связанного с растениеводством :))

Распространённый, но по моему опыту, не самый эффективный вариант работы.

Во всех бизнесах, где доводилось поработать, перестройка продуктовой структуры на клиентскую давало прирост продаж без найма дополнительных сотрудников и без дополнительных затрат на рекламу.

Гораздо эффективнее (дешевле) просто выделить продактов, которые всё знают про свой продукт и конкурентные аналоги. И которые могут подключиться в сложных случаях к переговорам с клиентом любого типа, чтобы помочь "дожать" его. Кем бы клиент ни был.

Кстати, клиентский тип построения идеально подходит и компаниям, которые работают сразу на нескольких узких рынках.

Например, поставляют оборудование или услуги для аэродромов, марин (это не имя), пунктов пропуска транспорта. Всё это узкие ниши, со специфическими клиентскими требованиями. И их надо хорошо понимать, а клиентов - хорошо знать.

Отсюда и специализация менеджеров по клиентам. Кто-то скажет - по рыночным сегментам. И это тоже будет верно.

Если вы выбираете работу со специализацией по типу клиентов, то в вашей схеме появятся квадратики: Партнёры, Ключевые клиенты, Регулярные продажи, Продакты.
Или квадратики по типу ЦА (№1, №2, ...), Продакты

Внутри клиентской структуры определяются сотрудники (группы) нацеленные на работу по географическому признаку.

Это нужно бывает в тех случаях, когда:

• есть большой разброс часовых поясов, где находятся клиенты и партнёры
• среди регионов присутствия есть регионы специфические по менталитету, который надо хорошо понимать для эффективной работы
• сама бизнес-модель требует плотной работы на территории, когда менеджер знает “в лицо” каждого потенциального клиента в округе

То есть сейлз работает в своём часовом поясе, хорошо понимает не только свой тип клиента, но и специфику региона.

Был в одном бизнесе такой опыт, что сотрудник приходил на работу к 6 утра (в Москве), поскольку работал с ДВФО. Ему даже ключ свой выдали от офиса и право снятия его с охраны. Сильно доверяли ).

Знаю также одну крупную компанию федерального уровня, офис которой расположен в нескольких часовых поясах от Москвы, но вся работа компании строится по московскому времени.

Если в конкретном регионе ограничено количество конечных клиентов в принципе, то выходом будет передать региональному менеджеру в работу все типы клиентов.

Проверено, что так эффективнее, хотя и несёт больше рисков для бизнеса.

То есть, по итогам 3-го шага на схеме у вас могут появиться такие квадратики - менеджер по работе в... СЗФО или менеджер по... Ногинскому р-ну Московской области.

И последнее в структурной иерархии, но не в важности при продажах!

Это деление на специалистов по активным продажам и консультантов. Их и подбирать надо по разному, разного психотипа.

Не встречал на своём пути бизнесов, где возможно продавать только активно. Хотя возможно такие в В2В есть. Но в моей B2B практике только бизнесы, которые требовали обоих видов продаж.

1. Сейлзы на активные продажи исходно - уверенные в себе, устойчивые к отказам экстраверты - коммуникаторы.. Работа в полях трудна, хоть и благодарна.
2. Консультанты же имеют две главные задачи, которые тоже не просты, но больше требуют терпения, телефонной эмпатии, организованности и умения работать с историей клиентов в CRM.

Первая функция консультантов - работа с входящими лидами, вторая - активация старых клиентов и архивных лидов без покупок. Обе функции обязательно должны быть прописаны в Должностной инструкции и нормированы. Об этом напишу дальше.

Маленький попутный кейс! Написал про набор качеств и вспомнил, как однажды боролся с нежеланием старых работников, плотно задницей сидевших на входящих лидах, выполнять даже минимальные требования по активности.

Аргумент был простой - нормы не реальные, так продать невозможно. Ну и тому подобное.

Решение было такое - сделать параллельный отдел для активных продаж.

Я его посадил в другом здании, так чтобы старички с новенькими не пересекались и не портили их отношение к работе.

Через три месяца новый отдел показал пример и стал выдавать продажи. Те самые - невозможные :). И, кстати, менеджеры первого набора этого отдела все стали звездами продаж или выросли в продактов, в руководителей отделов продаж.

Такой вот бизнес-хак, пользуйтесь!

По итогам 4-го шага, на вашей схеме в тех её местах, где это требует логика бизнеса (принятая бизнес-модель) появляются квадратики менеджеров требуемой специализации - активные продажи, консультант.

Входящий лид - это собственность компании и является наградой тем профильным сотрудникам, которые выполняют плановые показатели.

Не должно быть так, что нового клиента получает не тот, кто лучше его поймёт и доведёт до продаж, а тот кто лучше общается с собственным колл-центром, секретарём, ресепшн, маркетингом.

Конечно, каждая компания стремится к росту числа входящих лидов, но не для того, чтобы завалить ими существующих менеджеров. У конкретного менеджера должен быть голод на лиды.

А для этого лучший способ - увеличение числа сотрудников на тех направлениях, где лидов стало слишком много.

Что впрямую влияет на структуру продающих подразделений и на количество подготовленного для них персонала.

Стоит сразу проектировать структуру с запасом по направлениям и персоналу.

Для оценки работы сотрудников стоит иметь независимого специалиста (группу, в очень крупных структурах).

Который не только прослушивает разговоры, просматривает записи в CRM и деловую переписку на предмет соблюдения стандартов. Но и аккумулирует входящую информацию (жалобы, претензии, предложения) для анализа и разбора полётов.

Да, Руководитель любого продающего подразделения тоже прослушивает и просматривает, но всё-таки его цель немного другая и он внутри процесса. Может быть не объективен в оценках.

Поэтому на общей схеме появляется квадратик - Служба аудита.

В процессе доведения лида до сделки, в ней может принимать участие много специалистов службы продаж. И все должны получить вознаграждение пропорционально своему вкладу в результат.

А для этого должна быть разработана схема этапов стандартной для бизнеса сделки и оценён вес каждого этапа в результате.

Приведу такой упрощённый пример.

• Входящий лид попадает на консультанта из группы, работающей с СФО (к примеру).
• Консультант разобрался в его запросе и определил, что лид собирается организовать тендер и хочет предварительно разобраться в рынке. Передал лид для работы в тендерное подразделение.
• Специалист тендерного подразделения привлёк для переговоров на этапе "обучения лида" продактов, которые к тому же подготовили материалы по рынку для лида.
• Тендерное подразделение участвует в тендере, готовя документы и участвуя в торгах. Допустим тендер выигран.
• Для передачи продукции представителю заказчика привлекается сотрудник имеющий подходящую квалификацию из консультантов, например.

И все эти специалисты должны понимать, что их работа будет оплачена. Несмотря на то, что они относятся к разным структурным подразделениям.

В жизни, кстати, ситуации бывают ещё сложнее и в моей практике были стандартные сделки, где число этапов доходило до 11.

Но это уже вопрос предметной работы по выстраиванию процедур и нормативов в конкретном бизнесе.

На структурной схеме новых квадратиков не появляется, но должен обязательно появиться документ, который объединит процедурно и на уровне интереса разные квадратики схемы для эффективной работы.

Активность сейлзов в разных подразделениях обязательно нормируется.

Например.

1. В моих бизнесах норматив на число полноценных контактов сейлза с закреплёнными за ним клиентами всегда был не менее 4-х за квартал. С описанием содержания беседы в CRM. Не выполнил норматив? Клиент передаётся другому сотруднику на усмотрение Руководителя. А это болезненно. Ведь Клиент уже покупал и может снова купить.
2. Есть и другой норматив активности - для консультантов, работающих с пока ничего не купившими лидами из базы.
3. Есть и ещё один, но уже у специалистов активных продаж. И так далее.

Если такие нормативы не разработаны, то планировать, управлять и контролировать работу в системе продаж невозможно.

Вот другие примеры нормативов, которые направлены на поддержание высокой эффективности в продажах:

1. Доступ к дефицитным позициям продуктовой линейки нормируется и зависит от структурной принадлежности и степени выполнения планов
2. Число закреплённых за специалистом Клиентов и лидов в работе зависит от структурной принадлежности и не может превышать установленных нормативов

Стандарты для конкретного бизнеса должны быть установлены, чтобы избежать неравномерности в нагрузке менеджеров и подразделений, и потери эффективности целиком всей структуры продаж.